Forskellige varianter heraf har domineret ledelsesforskningen frem til 1990'erne. Inden for den situationsbestemte ledelsesteori antages det, at det er forskellige forhold i situationen, der er bestemmende for, hvad god og effektiv ledelse vil være. Som følge heraf bliver det lederens opgave at diagnosticere situationen og tilpasse sin ledelsesmåde hertil. Det bliver særdeles vigtigt at rekruttere ledere, som har særlige evner og egenskaber til at tackle en given situation.
Med situation tænkes her på karakteren af de opgaver og medarbejdere, der er i virksomheden, og om der i en organisations livscyklus er tale om igangsættelse, administration, krise, afvikling m.m. Fred Fiedler (1922-2017) fremhævede, at ledere hensigtsmæssigt kan være mere eller mindre styrende, afhængigt af deres relative magtposition over for medarbejderne og af, hvor klart formulerede målsætninger der er.
Det situationsbestemte perspektiv fører endvidere til argumenter for, at ledelsen skiftes ud i forhold til situationen. Således mener Ichak Adizes, at ledere og ledergrupper bør have egenskaber svarende til det, han kalder en entreprenør, en producent, en integrator og en administrator. Der er her tale om forskellige lederroller, som den enkelte leder måske kan udfylde alene, eller som et lederteam kan sammensættes til at have, og som kan vægtes forskelligt, afhængigt af situationen og af, hvor organisationen er nået til i sin livscyklus.
Litteraturen om lederroller er omfattende. En rolle fremkommer som et resultat af den enkelte leders handlinger og vil være bestemt af, hvordan andre opfatter handlemåden. Henry Mintzberg (f. 1939) har på baggrund af studier af, hvad ledere bruger deres tid til, opstillet ti forskellige lederroller (1976) fordelt på tre grupper, nemlig interpersonelle roller, informationsroller og beslutningsroller. I Danmark har professor Erik Johnsen (1928-2013) mest omfattende og systematisk forsket i, hvad ledelse er; han opererede med hele 27 lederroller.
Teorier. Der findes en lang række teorier i denne tradition, som nærmere er samlekoncepter end egentlige ledelsesteorier, dvs. at de omfatter meget mere end det, der vedrører ledelsen, men alle kræver, at ledelsen tager initiativer og fastholder og justerer strategier i forhold til det, teorierne fokuserer på, dvs. at der praktiseres strategisk ledelse. Eksempler herpå er Service Management, Total Quality Management (TQM) og New Public Management (NPM).
Service Management, som fra begyndelsen af 1980'erne fik stor udbredelse, lægger vægt på at decentralisere kompetencen og sætte frontmedarbejderen og kunden i centrum. Den daværende direktør i SAS, Jan Carlzon, kaldte det at "rive pyramiderne ned". Der sondres bl.a. mellem kerne- og periferiydelser, idet konkurrencen i servicebranchen ofte føres på de perifere ydelser. TQM, der har vundet udbredelse siden slutningen af 1980'erne, er inspireret af japanske tanker om ledelse og fokuserer på klart at definere kvalitetsniveauet, at sikre, at dette bliver meldt ud internt såvel som eksternt, samt at fejl ikke opstår. TQM lægger vægt på, at ledelsen er engageret i og styrende for processen. NPM er en samlebetegnelse for en liberalistisk reformering af den offentlige sektor, hvor effektiviteten søges sikret gennem privatisering og etablering af markedslignende forhold. NPM har gået sin sejrsgang over den vestlige verden siden midten af 1980'erne.
I Danmark er tankerne bl.a. formuleret i den daværende konservativt ledede regerings moderniseringsprogram fra 1983. Det var dog først i 1990'erne, at de for alvor blev udmøntet i handling gennem mere omfattende eksperimenter med udlicitering, indførelse af differentierede lønsystemer mv. For lederne i det offentlige indebar det en udvidelse af deres råderum.
Forskellige sektorer. Tankegangen bag NPM er, at ledere i det offentlige med fordel kan tage ved lære af ledere i det private erhvervsliv. Bagved ligger en forestilling om, at ledelse dybest set drejer sig om det samme uanset sammenhængen. Over for dette står en forestilling om, at der er nogle grundlæggende forskelle på, hvad ledelse er, afhængigt af om der er tale om den offentlige, den private eller den tredje sektor.
Ifølge denne opfattelse adskiller ledelse i det offentlige sig ved at være bundet til den offentlige kontekst, dvs. ved at være begrænset af en særlig retlig ramme for offentlig forvaltning, der er underlagt politisk ledelse og præget af, at der er mange legitime eksterne interessenter med modsatrettede interesser og forventninger, uklare målsætninger, komplicerede opgaver m.m. Ledelsen vil dermed ofte være udsat for et pres pga. modstridende forventninger og skal kunne manøvrere i forhold til politiske omstændigheder, fordi den vil blive vurderet på politisk legitimitet.
Sådanne forhold er ikke afgørende for ledere i den private sektor. Deres handlemuligheder er almindeligvis ikke på samme måde rammesat af lovgivning og politisk ledelse; de har et udvidet handlerum, hvor de kan træffe beslutninger om at afvikle eller opdyrke nye produkter og markeder, reinvestere virksomhedens overskud mv., og de bliver normalt vurderet på deres evne til at skabe økonomisk overskud.
I den tredje sektor, der består af frivillige og ikke-profitorienterede organisationer (Non Governmental Organizations), hersker helt andre betingelser for ledelse. Afhængigt af om der er tale om små frivillige eller større, mere bureaukratiserede organisationer, har ledelsen mere eller mindre organisatorisk kapacitet til sin rådighed, men fælles er, at den i almindelighed må kunne sikre en opbakning fra medlemmer og donatorer samt være i stand til at mobilisere frivillige til at påtage sig arbejdsopgaver. Ledelsen må være i stand til at fortolke og formidle det budskab og idégrundlag, organisationen hviler på, og vil her blive vurderet på dens evne til at sikre forståelse for og opbakning til, hvad organisationen står for.
Til trods for de forskellige betingelser kan ledere i de forskellige sektorer godt tage ved lære af hinanden. Det er blevet aktualiseret med en række nye organisations- og selskabsformer, som er hybridformer mellem de tre idealtyper af offentlige, private og frivillige, nonprofit-orienterede organisationer.
Kommentarer
Kommentarer til artiklen bliver synlige for alle. Undlad at skrive følsomme oplysninger, for eksempel sundhedsoplysninger. Fagansvarlig eller redaktør svarer, når de kan.
Du skal være logget ind for at kommentere.