• Artiklens indhold er godkendt af redaktionen

ledelse

Oprindelige forfattere Grage og KKK Seneste forfatter Redaktionen

ledelse, den proces at gennemføre en aktivitet ved hjælp af og gennem andre personer. Der findes mange definitioner på, hvad ledelse er, men i de fleste fremhæves det, at ledelse udøves med henblik på at påvirke en organiseret gruppe til at formulere og arbejde hen imod opfyldelsen af bestemte mål.

Dermed gøres det klart, at der er tale om en påvirkningsproces, hvori der er ledere og underordnede, og at denne proces foregår med henblik på at opfylde mål. Lederen bringes dermed i fokus, og effektiv ledelse bliver målt på evnen til at sikre målopfyldelse. Ofte fokuseres der på den formelle ledelse, men mange ledelsesforskere fremhæver, at ledelse udøves af enhver, som er i stand til at påvirke en gruppe, formelt som uformelt, dvs. at en leder er en, som har følgere.

I engelsksproget litteratur sondres der ofte mellem leadership og management, hvor det sidste er noget, man udpeges til, mens det første er en position, man tager. Management kan også associeres med administrativt lederskab, og leadership med et mere fremadrettet og forandringsorienteret strategisk lederskab.

Annonce

Ledelse har eksisteret som forskningsområde siden begyndelsen af 1900-t. I Danmark bedrev militærets analytikere organisations- og ledelsesforskning, før den vandt indpas på handelshøjskolerne og senere ved universiteterne. Man kan sondre mellem fire generelle indfaldsvinkler.

I den første periode, som varede indtil slutningen af 1940'erne, var personlige ledertræk (traits) i centrum. I den anden periode, som varede indtil slutningen af 1960'erne, fokuseredes der på lederstil, hvorefter den tredje periode med den såkaldte situationsbestemte indfaldsvinkel vandt frem.

Endelig sås i 1980'erne og 1990'erne et nyt syn, som fokuserer på kommunikation, fortolkning og meningsskabelse. Det er dog stadig den situationsbestemte tilgang, der er dominerende, og træk og stil er også i dag et interessefelt.

Traitsforskningen

Den grundlæggende antagelse i traitsforskningen er, at evnen til at være en god leder dybest set er medfødt. Dermed bliver lederudvælgelse en meget vigtig procedure, og ledertræning og -udvikling, som i senere teorier har fået stor betydning, træder i baggrunden. Inden for traitsforskningen undersøgte man systematisk, om der var fællestræk ved ledere, som adskilte dem fra underordnede.

Man ledte efter fysiske træk som sundhed, højde og maskulin udstråling, efter særlige evner som intelligens og sproglig formåen samt efter særlige personlige karaktertræk som karisma, selvsikkerhed, udadvendthed og indlevelsesevne. Undersøgelsesresultaterne var imidlertid meget komplekse og ind imellem modstridende, og én ledertype kunne ikke på det grundlag udpeges som den, der kunne sikre succesfuld målopfyldelse.

Lederstil i centrum

I stedet begyndte man at se på, om der var en sammenhæng mellem lederstil og effektivt fungerende organisationer. Dermed blev ledernes adfærd og opførsel bragt i centrum frem for deres karaktertræk. I det såkaldte Ohio State Study blev det undersøgt, om det betød noget, om ledere var medarbejder- eller opgaveorienterede. Førstnævnte havde en lederstil, som var mere imødekommende og lyttende, mens sidstnævnte var mere tilbøjelige til at opstille præcise rammer for medarbejderne.

I disse og beslægtede studier sondredes der således mellem en autokratisk og en demokratisk lederstil. Andre sondrede mellem, om lederen bestemte selv, konsulterede udvalgte medarbejdere, delte lederansvaret eller delegerede det længere ned i systemet. Et kendt eksempel inden for denne tradition er det såkaldte ledergitter (1964), hvor Robert R. Blake (1918-2004) og Jane S. Mouton (1930-87) udskiller fem forskellige former for lederstil efter, om lederen er orienteret mod medarbejderne eller mod produktionen.

Denne idé er siden af Paul Hersey og Kenneth Blanchard (f. 1939) blevet koblet sammen med, hvor modne medarbejdere er til selv at tage ansvar. Dermed skabes der fire former for lederstil, samlet i betegnelserne telling, selling, participating og delegating, hvilket svarer til, om lederen udsteder ordrer, overtaler, samarbejder eller uddelegerer ansvar. Hermed sprænges rammen for at finde én effektiv lederstil, og den bliver i stedet afhængig af situationen, i dette tilfælde af medarbejdernes modenhed.

Den situationsbestemte skole

Forskellige varianter heraf har domineret ledelsesforskningen frem til 1990'erne. Inden for den situationsbestemte ledelsesteori antages det, at det er forskellige forhold i situationen, der er bestemmende for, hvad god og effektiv ledelse vil være. Som følge heraf bliver det lederens opgave at diagnosticere situationen og tilpasse sin ledelsesmåde hertil. Det bliver særdeles vigtigt at rekruttere ledere, som har særlige evner og egenskaber til at tackle en given situation.

Med situation tænkes her på karakteren af de opgaver og medarbejdere, der er i virksomheden, og om der i en organisations livscyklus er tale om igangsættelse, administration, krise, afvikling m.m. Fred Fiedler (f. 1922) fremhæver, at ledere hensigtsmæssigt kan være mere eller mindre styrende, afhængigt af deres relative magtposition over for medarbejderne og af, hvor klart formulerede målsætninger der er.

Det situationsbestemte perspektiv fører endvidere til argumenter for, at ledelsen skiftes ud i forhold til situationen. Således mener Ichak Adizes, at ledere og ledergrupper bør have egenskaber svarende til det, han kalder en entreprenør, en producent, en integrator og en administrator. Der er her tale om forskellige lederroller, som den enkelte leder måske kan udfylde alene, eller som et lederteam kan sammensættes til at have, og som kan vægtes forskelligt, afhængigt af situationen og af, hvor organisationen er nået til i sin livscyklus.

Litteraturen om lederroller er omfattende. En rolle fremkommer som et resultat af den enkelte leders handlinger og vil være bestemt af, hvordan andre opfatter handlemåden. Henry Mintzberg (f. 1939) har på baggrund af studier af, hvad ledere bruger deres tid til, opstillet ti forskellige lederroller (1976) fordelt på tre grupper, nemlig interpersonelle roller, informationsroller og beslutningsroller. I Danmark har professor Erik Johnsen (1928-2013) mest omfattende og systematisk forsket i, hvad ledelse er; han opererer med hele 27 lederroller.

Teorier. Der findes en lang række teorier i denne tradition, som nærmere er samlekoncepter end egentlige ledelsesteorier, dvs. at de omfatter meget mere end det, der vedrører ledelsen, men alle kræver, at ledelsen tager initiativer og fastholder og justerer strategier i forhold til det, teorierne fokuserer på, dvs. at der praktiseres strategisk ledelse. Eksempler herpå er Service Management, Total Quality Management (TQM) og New Public Management (NPM).

Service Management, som fra begyndelsen af 1980'erne fik stor udbredelse, lægger vægt på at decentralisere kompetencen og sætte frontmedarbejderen og kunden i centrum. Den daværende direktør i SAS, Jan Carlzon, kaldte det at "rive pyramiderne ned". Der sondres bl.a. mellem kerne- og periferiydelser, idet konkurrencen i servicebranchen ofte føres på de perifere ydelser. TQM, der har vundet udbredelse siden slutningen af 1980'erne, er inspireret af japanske tanker om ledelse og fokuserer på klart at definere kvalitetsniveauet, at sikre, at dette bliver meldt ud internt såvel som eksternt, samt at fejl ikke opstår. TQM lægger vægt på, at ledelsen er engageret i og styrende for processen. NPM er en samlebetegnelse for en liberalistisk reformering af den offentlige sektor, hvor effektiviteten søges sikret gennem privatisering og etablering af markedslignende forhold. NPM har gået sin sejrsgang over den vestlige verden siden midten af 1980'erne.

I Danmark er tankerne bl.a. formuleret i den daværende konservativt ledede regerings moderniseringsprogram fra 1983. Det var dog først i 1990'erne, at de for alvor blev udmøntet i handling gennem mere omfattende eksperimenter med udlicitering, indførelse af differentierede lønsystemer mv. For lederne i det offentlige indebar det en udvidelse af deres råderum.

Forskellige sektorer. Tankegangen bag NPM er, at ledere i det offentlige med fordel kan tage ved lære af ledere i det private erhvervsliv. Bagved ligger en forestilling om, at ledelse dybest set drejer sig om det samme uanset sammenhængen. Over for dette står en forestilling om, at der er nogle grundlæggende forskelle på, hvad ledelse er, afhængigt af om der er tale om den offentlige, den private eller den tredje sektor.

Ifølge denne opfattelse adskiller ledelse i det offentlige sig ved at være bundet til den offentlige kontekst, dvs. ved at være begrænset af en særlig retlig ramme for offentlig forvaltning, der er underlagt politisk ledelse og præget af, at der er mange legitime eksterne interessenter med modsatrettede interesser og forventninger, uklare målsætninger, komplicerede opgaver m.m. Ledelsen vil dermed ofte være udsat for et pres pga. modstridende forventninger og skal kunne manøvrere i forhold til politiske omstændigheder, fordi den vil blive vurderet på politisk legitimitet.

Sådanne forhold er ikke afgørende for ledere i den private sektor. Deres handlemuligheder er almindeligvis ikke på samme måde rammesat af lovgivning og politisk ledelse; de har et udvidet handlerum, hvor de kan træffe beslutninger om at afvikle eller opdyrke nye produkter og markeder, reinvestere virksomhedens overskud mv., og de bliver normalt vurderet på deres evne til at skabe økonomisk overskud.

I den tredje sektor, der består af frivillige og ikke-profitorienterede organisationer (Non Governmental Organizations), hersker helt andre betingelser for ledelse. Afhængigt af om der er tale om små frivillige eller større, mere bureaukratiserede organisationer, har ledelsen mere eller mindre organisatorisk kapacitet til sin rådighed, men fælles er, at den i almindelighed må kunne sikre en opbakning fra medlemmer og donatorer samt være i stand til at mobilisere frivillige til at påtage sig arbejdsopgaver. Ledelsen må være i stand til at fortolke og formidle det budskab og idégrundlag, organisationen hviler på, og vil her blive vurderet på dens evne til at sikre forståelse for og opbakning til, hvad organisationen står for.

Til trods for de forskellige betingelser kan ledere i de forskellige sektorer godt tage ved lære af hinanden. Det er blevet aktualiseret med en række nye organisations- og selskabsformer, som er hybridformer mellem de tre idealtyper af offentlige, private og frivillige, nonprofit-orienterede organisationer.

Organisationskultur. Organisationskulturens betydning for ledelse er blevet gjort til genstand for særlig opmærksomhed siden begyndelsen af 1980'erne. Tankegangen er, at enhver organisation på den ene side rummer sin egen organisationskultur, som sikrer tradition, kontinuitet og fællesidentitet, former medarbejdere og ledere og er vanskelig at lave om på; ledelsen må så at sige være i overensstemmelse med kulturen for at få gennemslagskraft.

På den anden side kan ledere ved bevidst at arbejde med de synlige og skjulte sider af organisationskulturen være med til at sikre den nødvendige tilpasning og udvikling, dvs. at kulturen også kan skabes og ændres bevidst.

Nationale kulturer påvirker også ledelse. Geert Hofstedes undersøgelser har vist, at lande og landegrupper adskiller sig væsentligt på fire områder: hvor stor afstand medarbejdere accepterer mellem dem og deres ledere, om de evner at leve med usikkerhed, samt i hvor høj grad der er tale om en individualistisk hhv. en maskulin orientering. Dermed kan man fx ikke lede på samme måde i USA, Japan og Skandinavien, og i Sydeuropa accepteres og respekteres den dominerende ledertype på en anden måde end i Nordeuropa.

Skandinavisk ledelse adskiller sig fx fra japansk ledelse ved en kortere distance mellem ledere og medarbejdere, en stor evne blandt medarbejdere til at acceptere usikkerhed, en højere grad af individualisme og en mere feminin/kvalitativ orientering. Den skandinaviske ledelsesstil skal derfor generelt set være mere demokratisk, inddragende og uddelegerende end den japanske.

Nyere forestillinger om ledelse

Denne periode, som indledtes i 1980'erne, karakteriseres ved ikke at have én, men flere indfaldsvinkler, som hver på sin måde bryder med hidtidige forestillinger. I fokus står på den ene side, hvordan ledere styres af tilfældigheder og institutioner, og på den anden, hvordan ledere kan sætte sig i spidsen gennem forandringsledelse, visionsledelse, karismatisk ledelse mv.

I forestillingerne om den postmoderne organisations- og ledelsessituation (Chris W. Clegg (1948-2015) mfl.) problematiseres traditionelle antagelser om hierarki og rationalitet, og alt falder fra hinanden i tilfældighedernes spil. I den nyinstitutionelle tilgang i organisationssociologien, som er udviklet af Paul J. DiMaggio (f. 1951), Johan P. Olsen (f. 1939), James G. March (f. 1928), Walter W. Powell (f. 1951), W. Richard Scott (f. 1932) mfl., problematiseres ledelsens muligheder for at styre og handle bevidst; i stedet betragtes institutioner som de styrende.

I studierne vedrørende forandringsledelse, karismatisk ledelse og visionsledelse, som bl.a. er blevet foretaget af Bernard M. Bass (1925-2007), Warren J. Bennis (1925-2014), Mary Anne Devanna (1938-94), Burt Nanus og Noel M. Tichy (f. 1945), er det modsat blevet fremhævet, hvordan de ledere, som har en markant ledelsesstil og spiller bestemte entreprenøragtige roller, er i stand til at skabe succesfuld forandring.

Fælles for disse retninger er imidlertid betydningen af kommunikation, herunder at lederes rolle tillægges stor symbolsk betydning, og at deres opgave i vid udstrækning ses som værende den at fortolke virkeligheden og skabe mening i kaos. Det er i denne tradition, at interessen vækkes for etik og værdibaseret ledelse.

Politisk lederskab

Politisk lederskab kan karakteriseres som den evne eller formåen, som et eller nogle få individer har til at få en gruppe til at godtage en bestemt politisk linje, handling eller løsning. En vigtig forskel mellem politisk lederskab og lederskab i foretagender eller organisationer er, at politikere ofte må handle i situationer, hvor meningerne er delte om både vurderingskriterier og årsagsforklaringer.

En analyse af politisk lederskab kan udspringe af teorier om fx de psykologiske træk, der bør karakterisere en leder, eller de kulturelle traditioner eller sociale og politiske omstændigheder, der fremkalder eller hindrer politisk lederskab. Et centralt spørgsmål er, hvorfor ledere med tilsyneladende de samme magtpositioner så ofte oplever helt forskellig fremgang.

Indtil 2. Verdenskrig fokuserede analysen først og fremmest på de egenskaber, der syntes at skille de store historiske ledere fra almindelige mennesker, men i slutningen af 1900-t. har der været sat fokus på en analyse af de situationer, hvor lederskab udøves, og af de forskellige lederskabsroller.

Man kan således skelne mellem menings-, gruppe-, parti-, parlaments- og regeringslederskab; mellem lederskab i fx et præsidentielt system som USA's med en kompliceret magtbalancestruktur og et parlamentarisk som Storbritanniens, der giver premierministeren store muligheder; mellem lederskab i national og international politik og mellem lederskab under ordinære og under kriseagtige forhold.

Dermed søger man at identificere de forskellige egenskaber og indsatser, som forskellige situationer synes at kræve af en leder. Der nævnes fx overblik, evne til at visualisere såvel de nære mål som de fjernere, situationsfornemmelse mht. såvel den snævre politiske kontekst som folkeopinionen, korrekt vurdering af modstanderes karakter, hensigter og relative styrke, viljestyrke og handlekraft inklusive evnen til at skære igennem og konkludere i rådslagning samt beredvillighed til at sætte sig ud over hensyn til kollegaer og forbundsfæller. En leder må desuden være i stand til at tåle langvarig belastning.

Der er stor forskel på lederskab i et demokratisk og lederskab i et autoritært eller totalitært samfund. Den demokratiske leder befinder sig i et kompliceret ansvarligheds- og gensidighedsforhold til befolkningen og må tage den og de øvrige valgte repræsentanter med på råd. Med den rolle, som politiske partier spiller i et demokrati, er der også et særligt problem forbundet med de hensyn, der skal tages inden for og mellem partierne.

I demokratisk tænkning har lederrollen givet anledning til megen ambivalens. En central idé er lighedstanken og det suveræne folk, og forestillinger om lederskab har let kunnet lede tankerne i retning af demokratiets modstykke: diktaturets, despotiets og de moderne autoritære og totalitære regimers "stærke" ledere. Erfaring og forskning tyder imidlertid på, at også demokrati behøver ledere til at formulere beslutningsforslag og omsætte dem til handling. Den tyske sociolog Max Weber gik endog så langt som til at mene, at demokratiet nu og da behøver en karismatisk leder for at forny sig.

Lederes betydning for, hvordan historien er forløbet, har været et centralt spørgsmål. I 1800-t. fremhævedes de store ledere ensidigt. Moderne historisk forskning har indsat lederne i et mere kompliceret billede af samvirkende faktorer.

Men litteraturen om på den ene side fx Vladimir I. Lenin, Adolf Hitler og Mao Zedong og på den anden side Winston S. Churchill, Franklin D. Roosevelt, Konrad Adenauer og Charles de Gaulle viser, at lederskab har bevaret en særdeles central rolle i den historisk-politiske analyse. Eksemplerne viser også, hvorledes krisesituationer i særlig høj grad kalder på sjældne kombinationer af lederegenskaber.

Referér til denne tekst ved at skrive:
Torben W. Grage, Kurt Klaudi Klausen: ledelse i Den Store Danske, Gyldendal. Hentet 17. november 2017 fra http://denstoredanske.dk/index.php?sideId=115427