Redaktion og opdatering af indholdet på denstoredanske.dk er indstillet pr. 24. august 2017. Artikler og andet indhold er tilgængeligt i den form, der var gældende ved redaktionens afslutning.

  • Artiklens indhold er godkendt af redaktionen

Firmafusionernes tid

Oprindelig forfatter SHR

Hvis det store erhvervsliv skulle have et fælles slogan, kunne det fra slutningen af 1980'erne passende være „Stort er godt”. I hvert fald tog den allerede længe eksisterende tendens til sammenslutning i større enheder og koncentration af kapital et spring fremad, da en bølge af opkøb og fusioner gik gennem en række store virksomheder inden for flere brancher.

På bryggeriområdet havde Carlsberg og Tuborg allerede i 1970 klart distanceret sig fra landets øvrige bryggerier gennem samarbejdet i De Forenede Bryggerier. Men fra 1987 hed det Carlsberg A/S, i 1991 blev Tuborgfondet underlagt Carlsbergfondet, og det blev besluttet at nedlægge Tuborg som selvstændigt bryggeri ved udgangen af 1996. Carlsbergkoncernen havde nu en markedsandel i Danmark på godt 75 procent, foruden betydelige aktieposter i de fleste øvrige danske øl- og sodavandsproducenter.

Blandt slagterierne styrkede Steff-Houlberg i 1987 sin allerede førende stilling, men i 1990 fusionerede Tulip, Wenbo og Østjyske til andelsselskabet Danish Crown og vendte op og ned på styrkeforholdet i branchen. Andelsmejerierne gennemløb en lignende udvikling, efter at Mejeriselskabet Danmark i 1988 tog navneforandring til MD Foods og standardiserede koncernens hidtidige kaos af underselskaber. Efter fusionen med Nordjydsk Mejeriselskab året efter distancerede MD Foods sig afgørende fra den eneste større indenlandske konkurrent, Kløver Mælk, og et skridt ud på de europæiske markeder blev samtidig taget med oprettelsen af eksportselskabet MD Foods International, som kort efter påbegyndte opkøb af engelske mejerier.

Annonce

 Mads Øvlisen forlod i november 2000 posten som administrerende direktør for Novo Nordisk A/S efter 19 år som virksomhedens leder. Øvlisen opnåede i den tid at blive en af dansk erhvervslivs mest succesfulde ledere, og samtidig også en af de mest respekterede. Han lagde vægt på, at koncernen skulle optræde økonomisk såvel som miljømæssigt og socialt ansvarligt, ligesom han var kendt for sine personlige menneskelige kvaliteter.

Mads Øvlisen forlod i november 2000 posten som administrerende direktør for Novo Nordisk A/S efter 19 år som virksomhedens leder. Øvlisen opnåede i den tid at blive en af dansk erhvervslivs mest succesfulde ledere, og samtidig også en af de mest respekterede. Han lagde vægt på, at koncernen skulle optræde økonomisk såvel som miljømæssigt og socialt ansvarligt, ligesom han var kendt for sine personlige menneskelige kvaliteter.

Inden for den finansielle sektor kunne man næppe tale om fusioneringsiveren som et nyt fænomen, i og med at antallet af banker, sparekasser, forsikringsselskaber og realkreditforeninger gennem opkøb var gået tilbage i en jævn bevægelse gennem de sidste 30 år. Men det var alligevel en dramatisk begivenhed, da Den Danske Bank i 1990 fusionerede med Provinsbanken og Handelsbanken. Året før havde en lovændring givet sparekasserne fuld ligestilling med bankerne, idet sparekasserne nu kunne konstrueres som aktieselskaber. Det muliggjorde Privatbankens og Andelsbankens sammenlægning med Sparekassen SDS til den nye Unibank. De to nye giganter distancerede sig klart fra de øvrige banker. Ifølge Nationalbankens opgørelse beløb Den Danske Banks egenkapital sig i 1991 til 23,2 milliarder og Unibanks til 17,2 milliarder kroner. Den tredje i rækken var Bikuben med en egenkapital på 4,1 milliarder, mens nummer 11 på listen, Amagerbanken, blot kunne præstere en egenkapital på 0,7 milliard kroner.

SAS havde gennem nogle år præsteret forrygende overskud og indledte i 1988 en ekspansion, hvis mål var at sikre luftfartsselskabet en førende international position inden for luftfarten. Først købte SAS 10 procent af det amerikanske luftfartsselskab Continental Airlines for 50 millioner dollars. Dernæst investerede selskabet 250 millioner kroner i det europæiske edb-bookingsystem Amadeus, og i 1989 købte det for 40 millioner dollars 35 procent af aktierne i det sydamerikanske luftfartsselskab LanChile.

Den 4. januar 1989 købte rejsebureauet Spies konkurrenten Tjæreborg for anslået 300-350 millioner kroner. Med 1,3 millioner rejsende om året, 2600 ansatte og en årsomsætning på omkring fem milliarder kroner kom det nye Spies-Tjæreborg til at sidde på 79 procent af det danske chartermarked og kunne dermed kalde sig for Nordens største rejseselskab. Den 12. januar samme år meddelte medicinalfirmaerne Novo Industri og Nordisk Gentofte, at de fusionerede under navnet Novo Nordisk, hvorved en af verdens største medicinalvarekoncerner og den største insulinproducent var dannet.

Fire dage efter fusionerede også De Danske Sukkerfabrikker med De Danske Spritfabrikker og Danisco.

Privatiseringen af store offentlige virksomheder bidrog også til skabelsen af nye storvirksomheder. I 1990 blev Postgiro omdannet til aktieselskabet Girobank, Statsanstalten for Livsforsikring blev solgt til forsikringsselskabet Baltica, og på telefoniområdet opstod giganten Tele Danmark. KVR-regeringen indgik i november 1990 forlig med Socialdemokratiet, hvorefter de hidtidige regionale offentlige teleselskaber skulle samles i ét stort privat aktieselskab. Statens Teletjeneste var allerede blevet privatiseret og indgik snart under navnet Telecom sammen med Fyns Telefon og Tele Sønderjylland i den ny konstruktion, og i 1995 var alle regionale teleselskaber fusioneret med Tele Danmark, som frem til liberaliseringen af telefoniområdet i 1996 blev det eneste telefirma på det danske marked. En koncern, som med sine 18.000 ansatte personalemæssigt kun blev overgået af DSB.

 Dankortet og kontantautomaten blev introduceret torsdag den 1. september 1983, hvilket markerede en gennemgribende nyskabelse i dansk købekultur. Det tog sin tid, førend danskerne tog kortet til sig. Først omkring 1990 var brugen af Dankortet blevet en dagligdags foreteelse. Udbredelsen skyldtes først og fremmest, at kortet fungerede som gyldigt betalingsmiddel i de fleste butikker.

Dankortet og kontantautomaten blev introduceret torsdag den 1. september 1983, hvilket markerede en gennemgribende nyskabelse i dansk købekultur. Det tog sin tid, førend danskerne tog kortet til sig. Først omkring 1990 var brugen af Dankortet blevet en dagligdags foreteelse. Udbredelsen skyldtes først og fremmest, at kortet fungerede som gyldigt betalingsmiddel i de fleste butikker.

Fusionsbølgen var international, baggrunden var den skærpede nationale og internationale konkurrence, og akut for erhvervslivet i EF var udfordringen i forbindelse med det indre markeds ikrafttræden ved udløbet af 1992. Det indre marked ville umiddelbart åbne for udenlandske virksomheders indtrængen på områder, som hidtil havde været beskyttet af de nationale lovgivninger, og her var et lille land som Danmark sårbart. Selv efter fusionerne var de største danske virksomheder højst i mellemklassen efter en international målestok. Blandt verdens 500 største virksomheder var der ikke en eneste dansk, og med hensyn til for eksempel den europæiske liberalisering af telemarkedet stod kapitalstærke firmaer som det franske Telecom på spring til at erobre det danske marked. Her var det nødvendigt med den kapitalkoncentration og organisatoriske samling, der skete med Tele Danmark, hvis også en dansk virksomhed skulle være med.

For øvrigt kom Tele Danmark til at danne forbillede for måden at privatisere større offentlige virksomheder på. Idet staten beholdt aktiemajoriteten, opstod en ny virksomhedstype, som på den ene side havde en meget høj grad af statslig kontrol, men på den anden side var trukket uden for det politiske systems indflydelse. I oktober 1997 indgik Tele Danmark et strategisk partnerskab med det amerikanske Ameritech, som overtog 42 procent af selskabet. I januar 1998 overtog Tele Danmark resten af statens aktier og var dermed fuldstændig privatiseret. I forbindelse med en strukturændring tog selskabet den 14. december 2000 navneforandring til TDC, Tele Danmark Communications.

Graden af succes for stordriftsideen var svingende. Blandt andre kom SAS i uføre med sine investeringer, der hurtigt viste sig uholdbare. SAS tabte allerede i 1990-91 store dele af de investerede midler, og i stedet for at blive blandt verdens fem førende luftfartsselskaber inden 1995, som planen havde været, måtte det igennem en næsten endeløs række af rationaliseringer, personalereduktioner og andre indskrænkninger. Et firma som ISS – International Service System – satsede internationalt, først og fremmest ved at etablere sig over hele USA. I 1995 havde ISS 120.000 medarbejdere fordelt på 85 selskaber i 31 lande. Store tab på især det amerikanske marked, samt afdækninger af uregelmæssigheder i regnskaberne førte imidlertid til et underskud på over to milliarder kroner i det første halvårsregnskab for 1996. Det medførte en omstrukturering af aktiviteterne, således at der blev satset mindre på det amerikanske og mere på de europæiske og østasiatiske markeder. Det lykkedes at ekspandere sig ud af problemerne. Med 265.000 medarbejdere var koncernen i 2003 at regne for en af de allerstørste internationale virksomheder inden for området „Facility Service”.

 I november 1990 blev en gigantisk svindel afsløret i Nordisk Fjer, en af Danmarks største koncerner. I drømmen om at erobre en førende position på verdensmarkedet inden for branchen havde den nærmest enevældige koncernchef Johannes Petersen opbygget en milliardgæld, som blev skjult i sminkede regnskaber. Johannes Petersen begik selvmord, da korthuset endelig ramlede. Svindelaffæren var ikke enestående. Også efter Kronebankens krak fem år tidligere var der konstateret omfattende svindel med regnskaberne. I 1999 blev entreprenøren Kurt Thorsen og direktøren i PFA Byg Rasmus Trads afsløret i bedrageri inkluderende dokumentfalsk for 1,8 milliarder kroner, for hvilket de to mænd i januar 2002 idømtes henholdsvis 6 og 4 års fængsel. Tiden bød også på andre, mere uigennemskuelige erhvervsskandaler. Bl.a. kastede hundredvis af selskabstømmersager mørke skygger over mange firmaer og personer i toppen af det danske erhvervsliv.

I november 1990 blev en gigantisk svindel afsløret i Nordisk Fjer, en af Danmarks største koncerner. I drømmen om at erobre en førende position på verdensmarkedet inden for branchen havde den nærmest enevældige koncernchef Johannes Petersen opbygget en milliardgæld, som blev skjult i sminkede regnskaber. Johannes Petersen begik selvmord, da korthuset endelig ramlede. Svindelaffæren var ikke enestående. Også efter Kronebankens krak fem år tidligere var der konstateret omfattende svindel med regnskaberne. I 1999 blev entreprenøren Kurt Thorsen og direktøren i PFA Byg Rasmus Trads afsløret i bedrageri inkluderende dokumentfalsk for 1,8 milliarder kroner, for hvilket de to mænd i januar 2002 idømtes henholdsvis 6 og 4 års fængsel. Tiden bød også på andre, mere uigennemskuelige erhvervsskandaler. Bl.a. kastede hundredvis af selskabstømmersager mørke skygger over mange firmaer og personer i toppen af det danske erhvervsliv.

Spies-koncernens dominerende stilling på charterområdet kom ikke til at vare længe. Allerede i 1993 var den gerådet i et sådant økonomisk uføre, at den fra den tid reelt blev styret af en række banker. Da dens markedsandel mellem 1993 og 1996 faldt fra 79 procent til 43 procent, blev den solgt til Scandinavian Leisure Group, som var et datterselskab af verdens tredjestørste rejsearrangør, det engelske AIR-tours. Udenlandske koncerners indtrængen på danske markeder blev i det hele taget et typisk træk under 1990'ernes skærpede konkurrenceforhold.

For forsikringsselskabet Hafnia førte udvidelsestrangen til ruin. Efter et mislykket forsøg på fusion med Baltica forsøgte Hafnia sig i 1991 med det svenske Skandia, men Hafnias mange opkøb resulterede et sådant økonomisk uføre, at Skandia året efter stod parat til at opsluge hele den store danske koncern. Hafnia blev reddet af kapitalinsprøjtninger fra blandt andre Lønmodtagernes Dyrtidsfond og Kommunernes Pensionsforsikring – kun for at blive overtaget af Danmarks største forsikringsselskab Codan, der igen var ejet af den britiske forsikringskoncern Sun Alliance. Baltica gik det ikke bedre. Livsforsikringsdelen og en mindre del af skadesforsikringen blev lagt sammen med Danica, som igen indgik i Den Danske Bank. Den resterende skadesforsikring blev fusioneret med Tryg Forsikring til Tryg-Baltica, som i 1999 blev opslugt af Unibanks Unidanmark-koncern.

Andre klarede sig, heriblandt de to storbanker. Ganske vist kom også de i alvorlige økonomiske problemer frem til 1993, men under det økonomiske opsving, som fulgte, lykkedes det dem at konsolidere sig som „finansielle supermarkeder” med interesser i traditionel bankdrift, realkredit og forsikring. Pr. 1.1. 2001 fusionerede de begge på ny. Danske Bank med Real-Danmark, som selv var en fusion af BG Bank og Realkredit Danmark, Unibank først med den finsk-svenske Merita-Nordbanken, siden også med den norske Christiania Bank. Herved opstod Nordea, Nordens største finansielle virksomhed med over 10 millioner kunder og en markedsværdi på 15,6 milliarder euro. På en europæisk målestok rakte det til en plads som nummer 24 blandt banker. Danske Bank vedblev dog at være størst i Danmark.

 Fejemaskine fra firmaet ISS i funktion i Tyskland 1996. Som andre store danske koncerner spredte ISS gennem 1990'erne sine aktiviteter ud til flere lande og flere arbejdsområder end de oprindelige.

Fejemaskine fra firmaet ISS i funktion i Tyskland 1996. Som andre store danske koncerner spredte ISS gennem 1990'erne sine aktiviteter ud til flere lande og flere arbejdsområder end de oprindelige.

For Danish Crown lykkedes det at presse de fleste konkurrenter ind under sine vinger. I 1994 fusionerede selskabet med det sønderjyske Slagteriregion Syd og Skærbæk, i 1998 med Vestjyske Slagterier, og samtidig blev Tulip International opkøbt. I 2001 var også Steff-Houlberg tvunget i knæ og blev opslugt af Danish Crown, og andelsselskabet var nu verdens tredjestørste slagteri med en årlig omsætning på 42 milliarder kroner, 22.500 ansatte og en andel på 8 procent af den samlede danske vareeksport. MD Foods var allerede i 1990 Nordeuropas største mejeriselskab, men ambitionerne rakte videre. I 1992 blev Kløver Mælk tvunget ind i et forpligtende samarbejde og i 1999 fusioneret på en måde, der snarest måtte betegnes som et opkøb. Andelsselskabernes vej mod tinderne var dog problematiske. Undervejs var der mange særdeles dyre fejltagelser, som kostede bankerne og de institutionelle investorer milliarder. I MD Foods udviklede især eksportselskabets engelske investeringer sig så katastrofalt, at koncernens kreditter i efteråret 1999 kort og godt blev opsagt. Mælkegiganten reddede dog livet. I 2000 fusionerede den med svenske Arla og blev videreført under dette navn. Den årlige omsætning var da på 43 milliarder kroner.

Karakteristisk for såvel lovgivning som den faktiske virksomhedsudvikling igennem 1990'erne var, at der skete en generel opblødning af grænserne mellem forskellige, hidtil adskilte brancher. Egmont Gruppen var et godt eksempel herpå. Egmont Gruppen opstod som resultatet af en fusion mellem bladforlaget Gutenberghus og filmproducenten Nordisk Film og bredte sig som en „underholdningskoncern” ud over de hidtil adskilte områder for tegneserier, ugeblade og magasiner, bogforlag, filmproduktion, elektronisk underholdning mv. Som andre større danske virksomheder orienterede Egmont sig også i højere grad end tidligere mod internationale markeder, samtidig med at det danske marked blev genstand for udenlandske koncerners indtrængen. Trods dette, og selvom kapitalkoncentrationen blev forstærket, havde den danske erhvervsstruktur alligevel fortsat de mange små og mellemstore virksomheder som et vigtigt kendetegn.

Referér til denne tekst ved at skrive:
Søren Hein Rasmussen: Firmafusionernes tid i Gyldendals og Politikens Danmarkshistorie, Olaf Olsen (red.), 2002-2005. Hentet 26. juni 2019 fra http://denstoredanske.dk/index.php?sideId=306698